En España hubo una compañía textil que marcó una época y dejó huella en el retail: Induyco. Su nombre venía de “Industrias y Confecciones”. Durante décadas fue sinónimo de diseño, fabricación e innovación aplicada a la moda. Hoy, con el debate sobre reindustrialización y nearshoring sobre la mesa, merece la pena recordar su historia y entender qué aprendizajes nos deja su trayectoria.
La historia de Induyco
Induyco nació en 1949, impulsada por César Rodríguez, primer presidente de El Corte Inglés. Era parte de esa generación de asturianos que emigró, aprendió el oficio en Cuba y volvió con ambición y método.
César llegó a ser gerente de El Encanto en La Habana, una escuela de retail extraordinaria. En su entorno estaban Pepín Fernández, que fundaría Galerías Preciados, y Ramón Areces, que regresó a España para dirigir El Corte Inglés y más tarde sería su presidente. Aquella constelación de nombres compartía una idea: profesionalizar el comercio y construir una industria a su altura.
Propósito claro para la confección
La razón de ser de Induyco era dotar a El Corte Inglés de una base industrial sólida que garantizara calidad, control y velocidad de respuesta en un contexto de crecimiento y competencia con Galerías Preciados.
Hablamos de integración vertical en un tiempo en el que ese concepto todavía sonaba a novedad. Diseñar, fabricar, distribuir y vender bajo una misma visión. Reducir la distancia entre la idea y el cliente. Aprender de la demanda y ajustar rápido.
Durante años, Induyco actuó como socio discreto del grupo. Producía colecciones, pero también impulsaba nuevas filiales y capacidades como Móstoles Industrial o Investrónica.
Ese ecosistema permitió mejorar los estándares y responder a picos de demanda sin depender tanto de terceros. En sus talleres trabajaron miles de profesionales: diseñadores, patronistas, cortadores, costureras… Personas que convirtieron la moda española en una industria de calidad y con orgullo de oficio.
Integración vertical
En los años 60, 70 y 80, Induyco fue referencia de integración vertical. Unió producción, distribución y marca en un mismo relato, cuando todavía muchos veían esas piezas separadas.
La idea hoy parece evidente, pero entonces fue visionaria. Anticipó debates sobre control de la cadena, time to market y equilibrio entre marcas propias y marcas invitadas.
Si uno piensa en los grandes casos de éxito posteriores, entiende mejor la importancia de aquella base industrial.
Pero el músculo de Induyco se midió también en proyectos B2B. Uniformes corporativos, contratos para Ferrovie dello Stato en Italia, suministros para ejércitos de distintos países… Ese tipo de acuerdos no se consiguen sólo con buen gusto. Requieren método, escala, certificaciones, logística y una obsesión por la consistencia. Cada entrega es un examen e Induyco aprobó muchos de esos exámenes durante años.
Marcas y capacidad
A partir de los años 80, Induyco fue también una incubadora de marcas del grupo. Nombres como Emidio Tucci, Tintoretto o Síntesis crecieron desde esa base industrial.
Combinaron diseño propio, producción de calidad y una lectura de la moda que unía contemporaneidad con elegancia clásica. Esa mezcla explica la fidelidad de muchas generaciones de clientes que buscaban estilo, precio razonable y seguridad en el tallaje.
En los 2000, El Corte Inglés decidió integrar completamente Induyco, comprando el 100% y absorbiendo la empresa. Fue el cierre de un ciclo histórico.
No hablamos sólo de una operación societaria. Hubo tensiones laborales, adaptaciones complejas y, sobre todo, un cambio de modelo. Siempre he pensado que hubiera sido valioso conservar ese “brazo industrial” en momentos de competencia creciente y cadenas de suministro volátiles. La industria da resiliencia. Cuando la pierdes, la vuelves a echar de menos.
Podemos mirar las cuentas o los ajustes de plantilla. Son parte de la historia. Pero Induyco fue más que números. Formó a generaciones de profesionales, impulsó cadenas de valor completas en España y demostró que la moda podía ser industria con alma.
Esa cultura del trabajo bien hecho, de la palabra cumplida y del aprendizaje continuo quedó en la gente. Muchos de quienes pasaron por allí siguieron impulsando proyectos textiles, aportando ese saber hacer que no se aprende en un manual.
Aprendizajes de nearshoring
Actualmente vuelve a hablarse de reindustrialización europea y de nearshoring. Las empresas buscan redundar riesgos, acortar plazos y ganar trazabilidad. En este sentido, Induyco nos recuerda tres ideas útiles:
- Control de la cadena. Tener cerca parte de la producción te da visibilidad, calidad y rapidez para iterar.
- Talento técnico. Patronaje, corte, confección y aprovisionamiento son oficios que se cultivan con tiempo. Invertir en ellos es capacidad competitiva.
- Visión de grupo. Alinear diseño, logística y comercio bajo un mismo objetivo permite orquestar mejor el surtido y la experiencia de cliente.
No se trata de fabricar todo aquí. Se trata de elegir qué fabricar cerca, con qué socios y con qué estándares, para proteger el corazón de la propuesta de valor.
La historia de Induyco es parte de la historia industrial de este país y del ADN de un grupo que entendió pronto el valor de unir tienda y fábrica bajo una misma visión. Aquella historia explica por qué muchos clientes confiaron durante décadas en determinadas marcas propias. Había una promesa detrás: diseño reconocible con calidad estable y una cadena que respondía cuando hacía falta.
Detrás de cada etiqueta, personas
Este artículo es un homenaje a quienes hicieron posible Induyco. A quienes enseñaron a los jóvenes, ajustaron patrones, controlaron calidad, prepararon pedidos y sacaron adelante campañas imposibles.
Detrás de cada etiqueta hubo un equipo. Detrás de cada colección, muchas decisiones pequeñas tomadas con criterio. Esa es la grandeza de una industria: personas que convierten ideas en productos que la gente quiere usar.
Induyco me recuerda que el retail gana cuando piensa en toda la cadena. Cuando el diseño se sienta con la logística, compras y producto trabajan de la mano y hay criterio para decidir qué se hace dentro y qué fuera. Mirar al futuro no significa olvidar lo que fuimos. Significa aprender de esa experiencia para construir modelos más resistentes y con más sentido.
¿Qué parte de aquella experiencia industrial deberíamos recuperar hoy para reforzar nuestras marcas y servir mejor al cliente?